Coaching de Dirigeants

01 — Définition

Un tiers extérieur, pour travailler ce qui ne se travaille pas à l'intérieur.

Le coaching de dirigeants est un accompagnement individuel, confidentiel et limité dans le temps. Un professionnel extérieur à votre organisation vous aide à reprendre ce que vous portez seul : les arbitrages que personne d'autre ne peut trancher, les relations sur lesquelles vos décisions reposent, et la manière dont votre position est perçue par ceux qui les appliquent.

Ce n'est ni du conseil ni du mentorat. Nous ne produisons pas de recommandation sur votre marché ou votre organisation, et nous ne vous disons pas quoi décider. Le travail consiste à rendre visible ce qui organise vos décisions sans que vous l'ayez choisi : des informations dont vous ne disposez pas, des loyautés contradictoires, un rôle que le système vous fait tenir.

Chaque séance part d'une situation réelle et datée : un comité qui ne tranche pas, une annonce à faire, un pair avec qui plus rien ne passe. Nous la reprenons, nous cherchons ce qui la tient en place, et vous repartez avec quelque chose que vous pouvez essayer avant la séance suivante. Ce qui se dit reste entre nous — nous ne rendons compte du contenu des séances à personne, ni à votre direction des ressources humaines, ni à votre actionnaire.

Nous traitons la relation comme une infrastructure : elle se conçoit, s'entretient et se répare. Accompagner un dirigeant seul, c'est agir sur un point du réseau. C'est souvent celui qui débloque le reste, parce que c'est le seul sur lequel il dispose d'une autorité immédiate.

Guillaume Body Lawson, coach de dirigeants et superviseur certifié, fondateur de Hatha Coaching, conduit ces accompagnements. Les approches mobilisées — systémique, Analyse Transactionnelle, Process Communication — s'appuient sur une connaissance terrain des enjeux de direction : fusions, acquisitions, transformations, restructurations.

02 — Pour qui

Ceux dont la décision ne remonte plus à personne.

Dirigeants et directeurs généraux
Membres de ComEx et de Codir
Fondateurs et associés
Directeurs de division ou de filiale

Niveau de responsabilité

Une position où les arbitrages se terminent chez vous. Vous avez une équipe de direction sous votre autorité, un conseil ou un actionnaire au-dessus, et plus personne à qui déléguer la décision elle-même.

Situations d'entrée

Une prise de poste, à l'extérieur ou par promotion interne.
Une fusion, une acquisition, un changement d'actionnaire.
Une décision lourde à porter, dont vous ne pouvez parler ni à votre équipe ni à votre conseil.
Une transformation qui n'avance pas, sans qu'on puisse dire où elle bloque.

Une situation suffit pour commencer. Un objectif n'est pas nécessaire au premier échange.

03 — Comment cela se passe

Un cadre écrit, un rythme tenu, une fin prévue.

Format: Séance individuelle1 h 30
Durée: 8 à 10 séances6 à 9 mois
Rythme: Une séance toutes les3 à 4 semaines
Lieu: Paris, vos locauxou visioconférence
Coach: Le même du débutà la fin
Tarif: Forfait pour le parcourscommuniqué au premier échange

Le déroulé

Un premier échange de quarante-cinq minutes, confidentiel et sans engagement.
Une séance de cadrage. Si l'entreprise finance, elle se tient à trois : objectifs et critères de fin, jamais le contenu.
Les séances, chacune partant d'une situation que vous apportez.
Un point à mi-parcours : ce qui a bougé, ce qui résiste, ce qui doit changer dans le dispositif.
Une séance de clôture, puis l'arrêt. Nous ne proposons pas de reconduction automatique.

Le cadre de confidentialité est écrit dans la convention. Il ne se négocie pas.

04 — Ce que cela produit

Ce que rapportent les dirigeants, à la fin du parcours.

Les décisions qui étaient reportées sont prises, et elles tiennent.
Ce qui relève du rôle se distingue de ce qui relève de la personne.
Les conversations évitées ont lieu, et elles coûtent moins que prévu.
Les arbitrages qui appartiennent au comité de direction y restent.
Ce qui, dans l'organisation, ne dépend pas de vous devient nommable.

Ce sont des effets observés, non des résultats garantis. Nous ne les chiffrons pas et nous ne nous engageons pas sur eux.

05 — Un retour d'accompagnement

« Grâce à Guillaume, j'ai adopté une approche plus réfléchie dans mes décisions. On me dit que j'ai changé, que je suis plus calme et plus posé. Si je devais résumer en trois mots : Pertinent, Bienveillant, Efficace. »

Fabien Donoyan Directeur Général Adjoint, UGolf et Bluegreen

06 — Questions fréquentes

Ce que l'on nous demande avant de commencer

Est-ce du coaching, du conseil ou de la thérapie ?

Du coaching. Le conseil produit une recommandation sur votre marché, votre organisation ou votre stratégie : nous n'en produisons pas. La thérapie travaille votre histoire personnelle : ce n'est pas notre cadre, et nous vous le disons si c'est ce qui est en jeu. Notre objet est l'exercice de votre rôle — les décisions que vous prenez, les relations sur lesquelles elles reposent, ce que votre position rend possible ou impossible.

Que sait mon entreprise de ce qui se dit en séance ?

Rien du contenu. Lorsque l'entreprise finance, deux points la concernent : le cadrage, où l'on fixe à trois les objectifs et les critères de fin, et la clôture, où l'on dit si ces objectifs sont atteints. Ce qui se dit en séance n'y entre pas. Vous seul décidez de ce que vous en rapportez, et à qui.

Combien de séances, et peut-on arrêter en cours de route ?

Huit à dix séances d'une heure trente, réparties sur six à neuf mois. C'est le format qui laisse le temps d'essayer quelque chose entre deux séances, sans quoi le travail reste une conversation. Vous pouvez arrêter à tout moment : nous tenons alors une séance de clôture, pour poser ce qui a été travaillé et ce qui reste ouvert. Un accompagnement qui se prolonge sans objet devient une dépendance, et c'est exactement ce que nous cherchons à éviter.

Faut-il un objectif fixé au départ ?

Il faut une situation, pas un objectif. La plupart des dirigeants arrivent avec un fait précis : un comité qui ne tranche pas, une prise de poste qui ne prend pas, un pair avec qui plus rien ne passe. L'objectif se formule à la deuxième ou à la troisième séance, quand ce qui est réellement en jeu devient visible. Le fixer trop tôt fait le plus souvent travailler sur le symptôme.

Et si le courant ne passe pas ?

Le premier échange sert d'abord à cela, et il n'engage à rien. Si après la première séance vous jugez que ce n'est pas le bon interlocuteur, l'accompagnement s'arrête là et rien n'est facturé au-delà. Nous vous orientons alors vers un confrère dont la pratique correspond mieux : un coaching ne fonctionne pas contre l'avis de celui qui est accompagné.

En quoi votre pratique diffère-t-elle d'un autre cabinet ?

Nous ne traitons pas le dirigeant isolément. Nous regardons la relation comme une infrastructure, et nous suivons donc ce que vos décisions produisent dans le reste du système : votre comité, votre ligne managériale, vos pairs. Concrètement, nous savons aussi intervenir sur le collectif — et nous vous le disons lorsque votre situation relève de là plutôt que d'un accompagnement individuel.

07 — Les offres voisines

Si la situation n'est pas tout à fait celle-là

« J'accompagne les autres et je n'ai personne »

Supervision — dirigeants confirmés, membres de ComEx et de Codir déjà accompagnés de longue date.

« Mon équipe de direction ne fait pas équipe »

Accompagnement d'équipe dirigeante — un travail sur le fonctionnement réel du collectif, sur trois à six mois.

« Un blocage résiste et personne ne voit pourquoi »

Constellations — une offre à part entière, pour rendre visible ce qui ne se dit pas.

« Ma ligne managériale encaisse seule »

Supervision de managers et analyse de la pratique — des groupes réguliers, dans la durée.

« L'IA n'avance pas chez nous »

Clarity Room et accompagnement IA Act — par l'ambition, ou par l'obligation.

« Faire monter en niveau mes managers »

Formation Leadership & Management — un parcours de 1 à 3 journées, en présentiel.

Un premier échange de quarante-cinq minutes.

Confidentiel, sans engagement. Vous exposez la situation ; nous vous disons si nous sommes le bon interlocuteur — et sinon, qui l'est.