Interventions · Coaching collectif
Accompagnement d'équipe dirigeante et d'organisation
Répond aux situations
« Mon équipe de direction ne fait pas équipe »Les décisions prises en réunion ne s'appliquent pas. Chacun défend son périmètre. Le collectif existe sur l'organigramme, pas dans les faits.
« Mon organisation a changé d'échelle et ne suit plus »L'entreprise a grandi. La façon de décider et de se coordonner n'a pas suivi, et la gouvernance d'hier ne tient plus à la taille d'aujourd'hui.
Un travail collectif avec une équipe réelle, sur son propre fonctionnement. Pas sur l'ambiance : sur ce qui empêche les décisions de tenir.
01 — Définition
Une équipe qui travaille son propre fonctionnement, pas son ambiance.
L'accompagnement d'équipe dirigeante est un coaching collectif. Il porte sur une équipe réelle et constituée — un comité de direction, une équipe de direction, un collectif de managers qui travaillent effectivement ensemble — et il prend pour objet la manière dont cette équipe fonctionne : comment les décisions s'y prennent, qui les porte ensuite, ce qui fait qu'elles tiennent ou qu'elles se délitent entre deux réunions.
C'est une intervention sur l'infrastructure relationnelle du collectif. Au même titre que le système d'information ou la chaîne logistique, la qualité des relations entre ceux qui décident se conçoit, s'entretient et se répare. Sa défaillance ne se lit pas d'abord dans les résultats : elle se lit dans le fonctionnement quotidien du comité, dans les arbitrages qui remontent, dans les sujets qui ne se traitent qu'en bilatéral.
Ce n'est pas un séminaire de cohésion. Un séminaire de cohésion travaille l'ambiance : on se retrouve, on se parle autrement, on repart avec de la bonne volonté. Ici, le contenu du temps collectif n'est pas un programme apporté de l'extérieur — il vient d'un diagnostic mené auprès de l'équipe, donc de l'équipe elle-même. Et ce n'est pas une formation : il n'y a ni référentiel de compétences, ni objectifs pédagogiques, ni attestation. Personne n'apprend un contenu ; un collectif reprend son propre fonctionnement.
Deux situations y conduisent, et elles relèvent du même travail. Celle d'une équipe de direction qui n'agit pas comme une équipe. Et celle d'une organisation qui a changé d'échelle : ce qui fonctionnait à quinze personnes cesse de fonctionner à cent, sans que rien de visible n'ait été décidé. Guillaume Body Lawson, coach de dirigeants et superviseur certifié, fondateur de Hatha Coaching, conduit ces accompagnements.
02 — Pour qui
Deux portes d'entrée, un même travail.
« Mon équipe de direction ne fait pas équipe »
La réunion se tient, la décision est prise, et rien ne bouge. Trois semaines plus tard, le même sujet revient à l'ordre du jour comme s'il n'avait jamais été tranché.
Chacun tient son périmètre et le défend. Les arbitrages qui devraient se régler entre pairs remontent au dirigeant, qui devient le seul point où les choses se décident réellement. Ce que les uns pensent des orientations, les autres l'apprennent en bilatéral, jamais en séance.
Le collectif existe sur l'organigramme. Dans les faits, il fonctionne comme une addition de directions qui coexistent.
« Mon organisation a changé d'échelle et ne suit plus »
L'entreprise a grandi — par la croissance, par une acquisition, par la densification de la ligne managériale. Les effectifs ont suivi, les modes de décision non.
Ce qui fonctionnait par l'informel et par la proximité cesse de fonctionner à la nouvelle taille : les rôles ne sont plus lisibles, les circuits d'information s'allongent sans être remplacés, et la dépendance au dirigeant devient un risque plutôt qu'une force. Personne n'a décidé que la gouvernance changerait ; elle a simplement cessé d'être à l'échelle.
Il ne s'agit pas de réorganiser. Il s'agit de remettre la façon de décider et de se coordonner à la taille d'aujourd'hui.
03 — Comment cela se passe
Quatre temps, dont le dosage se cale au premier échange.
- 1. Le diagnostic
- Entretiens individuels de 1 h 30avec chaque membre de l'équipe, ou atelier collectif de diagnostic
- 2. Le temps collectif
- Une journée au minimumen présentiel, de 9h00 à 17h30
- 3. L'accompagnement du dirigeant
- Sessions de 2 hen parallèle du collectif, jamais fondues dedans
- 4. La clôture
- Une à deux sessions de 2 hpour ancrer ce qui a été décidé
Le diagnostic n'est pas une formalité d'entrée : c'est lui qui produit le contenu du temps collectif. Il sert aussi à trier — ce qui se traite en groupe, et ce qui ne s'y traite pas et relève d'un autre cadre.
Le temps collectif n'a pas de borne haute. Une journée est le minimum ; au-delà, le volume se cale sur la taille de l'organisation et sur ce que le diagnostic a fait remonter. C'est une caractéristique du dispositif, pas une donnée laissée en suspens.
- Durée totale
- 3 à 6 mois
- Lieu
- Présentiel pour le temps collectifentretiens et sessions individuelles à Paris, dans vos locaux ou en visioconférence
- Tarif
- Forfait pour le parcourscommuniqué au premier échange
04 — Ce que cela produit
Ce que rapportent les équipes, à la fin du parcours.
- Les décisions prises en séance s'appliquent, et le même sujet ne revient pas trois fois.
- Les arbitrages qui appartiennent au comité y restent, au lieu de remonter au dirigeant.
- Ce qui se disait en bilatéral se dit en séance, et coûte moins que prévu.
- Les rôles redeviennent lisibles pour ceux qui travaillent avec l'équipe, pas seulement pour elle.
- Le dirigeant cesse d'être le seul point où le collectif se tient.
Ce sont des effets observés, non des résultats garantis. Nous ne les chiffrons pas et nous ne nous engageons pas sur eux.
05 — Un retour d'accompagnement
« L'accompagnement m'a permis de clarifier notre gouvernance et d'assumer pleinement mon rôle de Président. Aujourd'hui, notre organisation est plus sereine et fluide, prête à accueillir de nouveaux défis. »
Le récit complet de cet accompagnement : la gouvernance de Serena Capital à l'épreuve du passage à l'échelle.
06 — Questions fréquentes
Ce que l'on nous demande avant de commencer
Que se passe-t-il si un membre de l'équipe ne veut pas y aller ?
C'est une information, pas un obstacle à contourner. La réticence d'un membre dit quelque chose du fonctionnement du collectif, et c'est précisément ce que le diagnostic sert à entendre. L'entretien individuel lui donne un endroit où le dire sans que cela devienne une position publique. Nous ne forçons personne à participer : un travail collectif mené contre quelqu'un produit l'inverse de ce qu'il cherche. En revanche, nous vous disons si l'absence d'un membre rend le dispositif inopérant.
Que remonte-t-il au dirigeant de ce qui se dit ?
Ce que le collectif décide de porter, jamais l'attribution nominative de ce qui a été dit en entretien. Le diagnostic produit une lecture du fonctionnement de l'équipe — des thèmes, des tensions, des points d'accord — et cette lecture est restituée au groupe entier, pas au seul dirigeant. Le dirigeant a par ailleurs ses propres sessions, en parallèle, où il travaille sa place dans ce fonctionnement. Les deux espaces sont distincts et ne se déversent pas l'un dans l'autre.
En quoi est-ce différent d'un séminaire de cohésion ?
Un séminaire de cohésion travaille l'ambiance : on se retrouve, on se parle autrement, on repart avec de la bonne volonté. Nous travaillons ce qui empêche les décisions de tenir — la manière dont elles se prennent, qui les porte ensuite, ce qui fait qu'elles se délitent entre deux réunions. Le contenu de la journée n'est pas un programme apporté de l'extérieur : il vient du diagnostic, donc de votre équipe. Un séminaire réussi laisse un bon souvenir ; ici, ce qui compte est ce qui a changé trois mois après.
Et si le problème est une personne ?
Il arrive que ce soit le cas, et le diagnostic le fait apparaître. Mais un sujet qui concerne une personne ne se traite pas devant le collectif : le faire abîme la personne sans régler le sujet. Le diagnostic sert aussi à cela — trier ce qui se traite en groupe et ce qui ne s'y traite pas. Ce qui relève d'une situation individuelle est renvoyé vers l'accompagnement du dirigeant ou vers un accompagnement individuel, et nous vous le disons avant le temps collectif, pas pendant.
Comment sait-on que c'est fini ?
Par la clôture, qui est prévue dès le départ. Une à deux sessions de deux heures servent à ancrer ce qui a été décidé et à constater ce qui tient. Le dispositif a une fin programmée : ce n'est pas un abonnement, et nous ne proposons pas de reconduction automatique. Ce qui reste ouvert à la clôture est nommé comme tel, plutôt que de justifier une prolongation.
Que faut-il préparer avant de commencer ?
Rien de documentaire. Pas de diagnostic interne à produire, pas de support à préparer, pas de questionnaire à faire remplir. Ce qu'il faut, c'est une décision claire du dirigeant sur ce qu'il ouvre au travail collectif et sur ce qu'il n'ouvre pas — et sa disponibilité pour ses propres sessions, qui sont une condition du dispositif et non une option. Le reste se construit au premier échange, où le dosage des quatre temps se cale sur votre situation.
07 — Les offres voisines
Si la situation n'est pas tout à fait celle-là
« Un blocage résiste et personne ne voit pourquoi »
Constellations — une offre à part entière, pour rendre visible ce qui ne se dit pas.
« Je porte seul »
Coaching de dirigeants — un accompagnement individuel, confidentiel, limité dans le temps.
« J'accompagne les autres et je n'ai personne »
Supervision — un espace régulier pour analyser sa pratique et rompre l'isolement.
« Ma ligne managériale encaisse seule »
Supervision de managers et analyse de la pratique — des groupes réguliers, dans la durée.
« L'IA n'avance pas chez nous »
Clarity Room et accompagnement IA Act — par l'ambition, ou par l'obligation.
« Faire monter en niveau mes managers »
Formation Leadership & Management — un parcours de 1 à 3 journées, en présentiel.
Un premier échange de quarante-cinq minutes.
Confidentiel, sans engagement. Vous exposez la situation ; nous vous disons si nous sommes le bon interlocuteur — et sinon, qui l'est.