Le diagnostic à poser avant tout : décide pas ou décide mal ?

Avant de chercher comment faire avancer un CODIR qui ne décide pas, il faut clarifier ce qu'on observe précisément. Quatre situations se présentent souvent sous le même symptôme apparent (« rien n'avance »), mais demandent des leviers radicalement différents.

Situation A — Le CODIR ne tranche pas.
Les sujets reviennent à chaque réunion. Les arguments tournent. Personne ne pose de décision claire. Le dirigeant repousse l'arbitrage à « la prochaine fois », à « quand on aura plus d'éléments », à « après l'intervention du consultant ». Trois mois passent. Six mois passent. Toujours rien.

Situation B — Le CODIR tranche, mais les décisions ne s'appliquent pas.
On décide en réunion, on acte. Le compte-rendu circule. Trois mois plus tard, vous découvrez que la décision n'a pas été exécutée, ou exécutée a minima, ou détournée en cours de route. Quand vous remontez aux personnes responsables, elles vous parlent de « priorités opérationnelles » — la vraie raison est ailleurs.

Situation C — Le CODIR tranche vite mais mal.
Les décisions se prennent, mais elles sont régulièrement à refaire trois ou six mois plus tard. Soit elles n'avaient pas anticipé les implications, soit elles n'avaient pas l'adhésion réelle, soit elles ont été prises en l'absence d'informations critiques que personne n'a osé partager.

Situation D — Le CODIR tranche bien mais sur les mauvais sujets.
Les décisions opérationnelles sortent vite et bien. Les décisions stratégiques structurantes — celles qui demandent de prendre position sur l'avenir de l'organisation — sont systématiquement évitées, repoussées ou diluées dans des « groupes de travail » qui ne livrent jamais.

Les cinq causes systémiques qui suivent peuvent expliquer chacune de ces situations, mais avec des nuances. Le bon diagnostic conditionne le bon levier.

Cause 1 — Le mode de gouvernance n'est pas explicite

C'est la cause la plus fréquente, et la plus sous-estimée. Dans beaucoup d'équipes dirigeantes, les règles de décision ne sont pas explicites — elles sont supposées partagées. C'est presque toujours faux.

Trois questions permettent de tester si votre CODIR a un mode de gouvernance explicite ou implicite :

  1. Sur un arbitrage stratégique majeur, qui décide en dernier ressort ? Le PDG seul ? Le PDG après consultation ? Le COMEX collégialement ? À la majorité ? Au consensus ?
  2. Si deux directeurs sont en désaccord sur un sujet transverse, comment l'arbitrage se fait-il ? Par qui ? Selon quel critère ?
  3. Quels sujets relèvent du COMEX et quels sujets n'en relèvent pas ? Où est la frontière ?

Si vos réponses commencent par « ça dépend », « c'est variable selon les sujets », ou « on n'a jamais vraiment formalisé », vous avez probablement un problème de gouvernance implicite. Le résultat opérationnel est invariable : chacun joue selon ses propres règles, les arbitrages traînent parce que personne ne sait qui doit les rendre, et les décisions formelles sont souvent contournées par les décisions informelles prises en bilatéral.

Le levier — formaliser un « contrat de gouvernance » explicite.

Cela peut prendre la forme d'une journée de séminaire COMEX dédiée à clarifier 4 à 5 questions structurantes : quels sont les sujets qui relèvent du COMEX ? Quel est le mode de décision pour chaque catégorie (consensus / majorité / décision PDG après consultation / délégation à un membre) ? Quel est le rôle du PDG dans chaque mode ? Quelles sont les règles d'engagement (qui propose, qui peut s'opposer, qui exécute) ? Quel est le rituel de revue d'avancement ?

Le contrat est consigné, signé, et révisé annuellement. Le simple fait de l'expliciter résout 30 à 50 % des blocages observés dans la plupart des équipes.

Cause 2 — Le dirigeant ne tranche pas (par excès ou par défaut)

Le rôle du dirigeant principal dans un CODIR est ambigu par nature. Il est à la fois animateur du collectif et décideur final. Selon comment il joue ces deux rôles, il peut bloquer ou débloquer la machine.

Profil 1 — Le dirigeant qui tranche trop tôt.
Il décide avant que le débat ait eu lieu, ou pendant la première intervention. Les autres membres du CODIR développent rapidement le réflexe de ne plus exprimer leurs vues — pourquoi prendre le risque d'un désaccord si la décision est déjà prise ? La conséquence : adhésion de surface, exécution sans conviction, et explosion régulière de désaccords trois mois plus tard quand les implications opérationnelles révèlent que la décision n'était pas mûre.

Profil 2 — Le dirigeant qui ne tranche jamais.
Souvent par souci de « respecter le collectif » ou de « laisser émerger un consensus ». Il anime les débats sans poser de cadre temporel ni de critère de décision. Le CODIR s'épuise dans des discussions interminables. Les sujets reviennent. Les directeurs finissent par prendre les décisions seuls dans leur périmètre, en évitant de remonter au CODIR. La cohérence d'ensemble s'érode.

Profil 3 — Le dirigeant qui tranche mais ne porte pas.
Il décide en réunion, puis n'appuie pas la décision dans la durée. Quand un directeur revient quelques semaines plus tard avec des objections, il rouvre le sujet. Quand un autre membre du CODIR conteste l'application en bilatéral, il « amende » la décision sans le dire au reste de l'équipe. Le CODIR finit par considérer que les décisions sont toujours négociables — ce qui équivaut à ne plus en avoir.

Le levier — un travail sur la posture du dirigeant.

C'est l'objet typique d'un coaching de dirigeants sur 6 à 12 mois. Le travail ne porte pas sur des techniques de décision (les dirigeants en connaissent assez), mais sur ce qui empêche le dirigeant d'occuper sa juste place dans le collectif : son rapport au conflit, sa peur de « casser » le groupe, son besoin d'être aimé par son équipe, ou inversement son besoin de contrôle qui étouffe le débat. Travailler sur la posture du dirigeant transforme le fonctionnement du CODIR plus efficacement que n'importe quel changement de processus.

Cause 3 — Les non-dits ont gelé la confrontation

Dans presque tous les CODIR qui n'avancent pas, on découvre — quand on prend le temps de creuser — un ou deux non-dits structurants qui ont gelé la confrontation depuis 6 à 24 mois.

Quelques exemples typiques :

  • Le DAF a perdu confiance dans une décision d'investissement du DG mais ne l'a jamais dit. Depuis, il fait obstacle passivement à toute nouvelle décision d'investissement du DG, sans relier les deux.
  • Deux directeurs se sont blessés dans un conflit de territoire un an plus tôt. Personne n'en a parlé en CODIR. Leurs équipes ne collaborent plus sur un produit transverse stratégique. Le CODIR ne comprend pas pourquoi le projet n'avance pas.
  • Le PDG prépare en silence sa succession. Le DRH le sent et a commencé à se positionner discrètement. Le DG, qui n'a pas l'information, prend des engagements long terme qui seront problématiques après la succession.
  • Une décision passée a été imposée par le PDG malgré l'opposition du COMEX. Personne n'en a reparlé. Mais cette imposition non digérée colore désormais toutes les décisions où le COMEX exprime un désaccord — chacun sait qu'il sera de toute façon imposé, donc personne ne se bat vraiment.

Ces non-dits ne sont pas des « secrets ». Ce sont des éléments connus de la plupart des membres, mais qui ne peuvent pas être posés en réunion parce qu'ils mobiliseraient une charge émotionnelle ou politique que personne n'est prêt à porter. Tant qu'ils restent enterrés, ils consomment une énergie collective considérable et bloquent les décisions de manière apparemment incompréhensible.

Le levier — créer un dispositif où les non-dits peuvent émerger sans détruire.

Les non-dits ne peuvent pas se traiter en réunion ordinaire — c'est précisément parce qu'ils sont trop chargés que la réunion ordinaire les évite. Il faut un dispositif spécifique, généralement animé par un tiers extérieur, qui crée la sécurité psychologique nécessaire pour les poser. Cela peut prendre la forme :

  • D'un séminaire COMEX de 1,5 à 2 jours hors site, structuré autour de la parole vraie
  • D'entretiens individuels confidentiels avec chaque membre, suivis d'une restitution collective des thèmes émergents (sans nominatif)
  • D'une supervision d'équipe dirigeante régulière qui crée progressivement l'espace
  • Pour les blocages les plus persistants, d'un travail de Constellations d'organisations qui rend visibles les dynamiques systémiques cachées

L'erreur classique est de croire qu'on peut traiter ces sujets « en interne, entre adultes ». Précisément parce que tout le monde est adulte et engagé, ces sujets restent enterrés depuis longtemps — ils ne sortiront pas tout seuls.

Cause 4 — Le CODIR confond consensus et alignement

Beaucoup d'équipes dirigeantes en France confondent deux choses très différentes : le consensus (tout le monde est d'accord) et l'alignement (chacun s'engage à porter la décision même s'il n'est pas pleinement d'accord). La culture managériale française pousse historiquement vers la recherche du consensus — qui est presque toujours impossible sur les décisions vraiment importantes.

Quand un CODIR cherche le consensus :

  • Les débats s'allongent indéfiniment parce qu'il faut convaincre les derniers récalcitrants
  • Les décisions finales sont des compromis flous qui ne fâchent personne mais ne tranchent rien
  • Les divergences réelles sont enterrées plutôt qu'exprimées (puisqu'on est censé être d'accord)
  • L'engagement post-décision est faible parce que personne n'a clairement pris position

Le mode « alignement » change radicalement la dynamique : chaque membre est invité à exprimer franchement son point de vue, le dirigeant entend, arbitre, et chacun s'engage ensuite à porter la décision dans son périmètre — y compris ceux qui auraient préféré une autre option. C'est moins confortable à court terme, infiniment plus efficace à long terme.

Le levier — passer explicitement au mode alignement et le ritualiser.

Cela peut se faire en deux temps :

  1. Une discussion explicite en CODIR sur le mode de décision : voulons-nous viser le consensus ou l'alignement ? Quelles sont les implications de chaque mode ? Sommes-nous prêts à signer le contrat de l'alignement (parler vrai en réunion, s'engager à porter la décision même en désaccord, rouvrir le débat seulement si données nouvelles) ?
  2. La mise en place d'un rituel d'expression explicite avant chaque décision majeure. Avant d'acter, on fait un tour de table où chacun répond à 2 questions : « Quelle est ma position réelle sur ce sujet ? » et « Suis-je prêt à porter la décision si le collectif tranche dans un sens qui n'est pas le mien ? ». Le simple fait de poser ces questions change le niveau de qualité des décisions.

Cause 5 — Une dynamique systémique invisible bloque le mouvement

C'est la cause la plus difficile à diagnostiquer et la plus puissante. Dans certaines équipes, malgré une gouvernance claire, un dirigeant solide, des non-dits traités et un mode d'alignement ritualisé, le CODIR continue à ne pas décider. Le sujet est ailleurs.

Il s'agit alors d'une dynamique systémique : quelque chose dans le système relationnel — souvent hérité de l'histoire de l'organisation — empêche le mouvement. Quelques exemples observés :

  • L'organisation a connu une crise majeure il y a 5 ans dont les blessures n'ont jamais été reconnues. Toute décision qui touche les sujets liés à cette crise (un département, une fonction, un type d'investissement) est systématiquement bloquée — pas par les personnes en place, mais par « quelque chose » dans le système.
  • Un fondateur historique a été évincé brutalement quelques années plus tôt. Sa place n'a pas été reconnue. L'équipe actuelle évite inconsciemment toute décision qui rappelle ce qu'il avait initié — même quand ces décisions seraient stratégiquement justifiées.
  • Une fusion ou acquisition a fait coexister deux cultures sans que la dette de la culture absorbée soit reconnue. Toute décision est filtrée à travers la grille « ancienne maison vs nouvelle maison » sans que cela soit conscient.
  • Un membre du CODIR occupe une place qui ne lui revient pas naturellement (par exemple, il a été nommé au COMEX par hasard ou par défaut), et le système entier le ressent et bloque les décisions qui consacreraient sa légitimité.

Ces dynamiques systémiques ne sont pas accessibles aux outils classiques du management. Elles ne se révèlent que par des approches spécifiques.

Le levier — l'approche systémique des Constellations d'organisations.

Cette approche, développée à l'origine par Bert Hellinger et transposée au monde professionnel, permet de représenter spatialement les éléments du système (personnes, fonctions, entités, événements passés) et de rendre visibles les dynamiques qui opèrent en dehors du champ conscient. C'est un outil de diagnostic et d'intervention, à utiliser quand les autres approches ont été essayées et n'ont pas suffi. Ce que les Constellations permettent : nommer ce qui était diffus, reconnaître ce qui n'avait pas été reconnu, créer les conditions d'un mouvement là où le système était figé. C'est rarement spectaculaire — c'est souvent décisif.

Comment engager le travail concrètement

Si vous reconnaissez votre CODIR dans une ou plusieurs de ces causes, voici l'ordre d'intervention qui donne les meilleurs résultats dans la pratique.

Étape 1 — Diagnostic (2 à 4 semaines).
Entretiens individuels avec chaque membre du CODIR (1h30 chacun, confidentiels), animés par un tiers. L'objectif n'est pas de faire un audit mais de cartographier où chacun se situe, ce qu'il observe, ce qu'il vit. Les thèmes émergents sont restitués collectivement, sans nominatif.

Étape 2 — Cadrage (1 séance collective de 0,5 à 1 jour).
Le CODIR partage la lecture du diagnostic et décide explicitement de l'engagement (ou non). Cette étape est cruciale : sans engagement explicite, le travail ne tient pas dans la durée.

Étape 3 — Travail sur le dirigeant en parallèle (mensuel).
Coaching individuel du dirigeant principal pour travailler sa posture, ses angles morts, son rapport au conflit. C'est ce qui fait la différence entre un travail qui transforme durablement et un travail qui retombe dans les anciens schémas après 6 mois.

Étape 4 — Travail collectif structuré (4 à 6 séances de 1 à 2 jours, sur 6 à 12 mois).
Selon les causes identifiées : formalisation du contrat de gouvernance, traitement des non-dits, ritualisation du mode d'alignement, séance de Constellations si dynamique systémique.

Étape 5 — Supervision d'ancrage (mensuel, 6 à 12 mois après la fin du dispositif initial).
Pour s'assurer que les nouveaux modes de fonctionnement tiennent dans la durée et que les anciens schémas ne reprennent pas le dessus.

Le coût d'un tel dispositif (typiquement entre 30 000 € et 80 000 € selon la taille du CODIR et la durée) doit être comparé au coût de l'inaction : un CODIR qui ne décide pas pendant 18 mois génère typiquement plusieurs millions de pertes en opportunités manquées, en projets stratégiques avortés, et en coûts de turnover de talents clés. Le ratio coût/bénéfice d'un tel travail est presque toujours largement positif quand il est correctement mené.