Gouvernance et Scaling : Témoignage d'un Fondateur de Fonds VC

Le défi du scaling pour les organisations de Venture Capital

Les fonds de Venture Capital connaissent des dynamiques de croissance particulières. Créés initialement par une poignée d'associés partageant une vision entrepreneuriale commune, ils doivent, en cas de succès, se structurer progressivement pour accompagner un portefeuille croissant de participations tout en préservant leur culture d'origine.

Ce témoignage d'un cofondateur et président d'un fonds de Venture Capital établi depuis plus de 15 ans illustre les défis de gouvernance et de leadership rencontrés lors d'une phase de scaling significative.

Contexte : d'un trio fondateur à une structure de 40 personnes

Créé en 2008 par trois associés, le fonds a progressivement élargi son équipe pour répondre aux exigences d'un portefeuille diversifié et d'une activité intense de deal flow. Cette croissance organique a généré plusieurs tensions :

• Flou dans la répartition des rôles entre fondateurs : Les trois associés intervenaient parfois sur les mêmes sujets sans clarté sur qui décide quoi.
• Ambiguïté entre fonctions de Président et de CEO : Les périmètres respectifs n'étaient pas clairement définis.
• Absence de cadre managérial formalisé : Les pratiques entrepreneuriales initiales ne suffisaient plus à piloter 40 collaborateurs.
• Tensions latentes entre associés : Des désaccords stratégiques ou opérationnels non traités créaient un climat de tension.
• Perte d'agilité décisionnelle : La croissance ralentissait la capacité à trancher rapidement.

L'intervention : clarifier la gouvernance et les rôles

Face à ces enjeux, les associés ont décidé de faire appel à un accompagnement externe combinant séminaires de direction et coaching individuel des associés.

Phase 1 : Diagnostic systémique de l'organisation

L'accompagnement a débuté par une phase d'analyse approfondie incluant :

• Entretiens individuels avec les trois associés fondateurs
• Interviews de membres clés de l'équipe (Partners, Principals, fonctions support)
• Analyse des instances de gouvernance existantes (ou de leur absence)
• Cartographie des processus décisionnels

Ce diagnostic a révélé que les tensions n'étaient pas liées à des incompatibilités personnelles mais à l'absence de cadre structurant pour l'exercice du pouvoir et de la décision.

Phase 2 : Séminaires de clarification de la gouvernance

Trois séminaires de direction ont été organisés sur une période de six mois pour :

• Clarifier les rôles des associés : Définir précisément qui porte quoi (stratégie, opérations, développement, etc.).
• Distinguer Président et CEO : Préciser les périmètres respectifs, les modalités de collaboration et les instances de décision.
• Formaliser le cadre de gouvernance : Créer des instances décisionnelles claires (Comité stratégique, Comité d'investissement, etc.).
• Définir les principes de management : Établir une charte managériale partagée par l'ensemble des Partners.
• Traiter les sujets sensibles : Aborder ouvertement les points de friction et les désaccords stratégiques.

Phase 3 : Coaching individuel des associés

En parallèle des séminaires collectifs, chaque associé a bénéficié d'un coaching individuel pour :

• Travailler sur sa posture de dirigeant dans le nouveau cadre défini
• Développer ses compétences managériales spécifiques à son rôle clarifié
• Gérer les émotions et résistances liées aux changements
• Préparer la communication auprès des équipes

Résultats : une gouvernance clarifiée et des relations apaisées

Après un an d'accompagnement, plusieurs évolutions majeures ont été observées :

Sur le plan de la gouvernance

• Rôles clairement définis : Chaque associé connaît précisément son périmètre et ses responsabilités.
• Instances décisionnelles formalisées : Création d'un Comité stratégique trimestriel et d'un Comité d'investissement hebdomadaire.
• Processus de décision transparent : Clarification des sujets nécessitant consensus vs décisions déléguées.
• Règles de collaboration explicites : Charte de fonctionnement entre Président et CEO.

Sur le plan des relations entre associés

• Réduction des tensions : Les désaccords peuvent désormais être traités dans un cadre structuré.
• Communication transparente : Instauration d'un rituel mensuel de synchronisation entre associés.
• Confiance renforcée : Chacun peut exercer son rôle sans empiéter sur celui des autres.

Sur le plan managérial

• Clarté pour les équipes : Les collaborateurs savent qui solliciter pour quel type de sujet.
• Agilité décisionnelle restaurée : Les décisions sont prises plus rapidement grâce à la clarté des responsabilités.
• Culture managériale partagée : Harmonisation des pratiques de management au sein de l'équipe des Partners.

Témoignage : "Nous avons retrouvé notre capacité d'action collective"

"Pendant plusieurs années, nous avons fonctionné de manière très informelle, ce qui correspondait à notre culture entrepreneuriale. Mais avec la croissance, cette informalité est devenue source de confusion et de tensions. Nous avions besoin de formaliser sans bureaucratiser."

"L'accompagnement nous a permis de prendre du recul sur notre fonctionnement et de mettre des mots sur des frustrations latentes. Les séminaires ont créé un espace sécurisé pour traiter des sujets sensibles que nous évitions depuis trop longtemps."

"Aujourd'hui, nous avons retrouvé notre agilité tout en ayant un cadre clair. Chacun sait ce qu'il a à faire, et nous pouvons nous concentrer sur notre mission : accompagner les entrepreneurs dans leur développement."

Enseignements pour les organisations en scaling

Cette expérience met en lumière plusieurs principes essentiels pour réussir le scaling d'une organisation :

1. Anticiper les évolutions de gouvernance : Ne pas attendre que les tensions deviennent critiques pour clarifier les rôles.
2. Accepter que l'informalité initiale doive évoluer : Ce qui fonctionne à 3 ne fonctionne pas nécessairement à 40.
3. Traiter les sujets sensibles avec un tiers facilitateur : Un regard externe permet d'aborder des sujets que les associés évitent entre eux.
4. Combiner travail collectif et individuel : Les séminaires traitent les enjeux systémiques, le coaching individuel accompagne les transformations personnelles.
5. Formaliser sans bureaucratiser : La structuration ne doit pas tuer la culture entrepreneuriale mais la sécuriser.

Conclusion : la gouvernance comme levier de performance

Les enjeux de gouvernance ne concernent pas seulement les grandes entreprises cotées. Toute organisation en croissance doit, à un moment de son développement, clarifier les rôles, formaliser les processus décisionnels et structurer ses instances de pilotage.

Pour les comités exécutifs et les associés de fonds d'investissement en Île-de-France, l'accompagnement professionnel par des experts en transformation organisationnelle constitue un investissement stratégique pour sécuriser la croissance et préserver la qualité relationnelle.

Chez Hatha Coaching, nous accompagnons les équipes dirigeantes dans ces démarches de clarification de gouvernance et de transformation managériale.